谁来升级广告公司

谁来升级广告公司

  如果我们把视角回放50年，回到现代广告的发祥地，你会发现，这几十年广告公司几乎不曾发生过变化，还是那么独特、顽固，方法也一成不变。

广告公司根据为客户提供的媒介购买服务收取15％的佣金：广告在电视、广播或者杂志里每出现一次，现金就源源涌向麦迪逊大道。创意人才统治着广告公司，他们构想出能够转化为电视、印刷、广播或户外广告的伟大创意，然后这些广告让那些构成大众市场的广大消费者看到。广告行业在大卫·奥格威、比尔·伯恩巴克、李奥·贝纳等人的激发下熠熠生辉。

随着时间的发展，广告业开始有了变化。许多全球性大型广告公司意识到，它们的客户正逐渐将广告预算从传统媒体转向其他营销传播形式，如直复营销、公共关系等。针对这一趋势，这些广告公司开始在这些领域拓展专业能力，以使自己宣称的全面全角度的传播能力不至于没有用武之地；此外，一个更显著的变化开始于WPP集团的一系列并购，第一次广告业整合潮为人诟病之处在于它利用发行垃圾债券和恶意收购等形式的介入，实际上让奥格威这样的营销天才丧失了自主经营企业的机会，同时因为并购产生大量债务，导致企业经营唯华尔街马首是瞻，干扰了创意产业的正常发展。顶级广告公司的大头儿经历了更新换代，从注重财务到企业战略再到合并与并购，而不再是文案写作。WPP，最大的广告集团，这家以前卖电线，在大卫·奥格威嘴里曾被形容成混蛋的公司，热衷于并购游戏，他的收购名单从奥美、智威汤逊、精信到最近全球最大的数字营销公司AKQA，这宗收购于2012年年中，耗资近6亿美元完成，令人惊奇的是WPP此前还拥有全球排名前十的另外3家数字营销公司。以及世界各地大大小小，各种各样其他数不清的公司。一场突变席卷麦迪逊大道，大型广告公司通过合并或并购其他广告公司的方式形成巨大的控股公司，如WPP集团、奥姆尼康集团、lPG集团以及阳狮集团。它们还购进辅助型组织如公共关系公司、直复营销公司、事件营销服务公司以及互联网服务公司等，将它们纳入旗下。

大量并购形成的大广告集团，也制造和刺激了广告需求，它们与大的消费品公司一道促成了更庞大的消费市场，当客户的需求越来越多元化，没有一家广告公司可以包揽所有业务。这逼迫着广告公司在短时间内建立技术和人才上的优势，使他们有能力跟随客户的脚步进入越来越多的新兴市场。这不是小公司所能独立完成的，而收购始终是唯一的选择。这50年广告并购的是非，很难用一句对或错来形容。这成为广告公司不可逃脱的行业运行规律，现在也是中小广告公司标准模板，每个广告公司都以这样的发展视角敦促自己。面前的出路只有两条：要么被五大集团收购，要么赶紧去学一门新手艺。 

协同作用和规模经济尽管在理论上很美妙，但是在现实中却难以实现。

在广告公司内部问题显得尤其突出，广告业不再是创意人才的世界，媒介购买成为更重要、更有影响力的领域。许多控股公司将其媒体分支部门抽离出来变成独立的媒介购买公司。这些大型媒介购买公司可以凭借其规模与影响力获得更优惠的媒体价格从而为客户节约成本。它们也成为其母公司收入的主要来源，因为在其他领域，客户给出的利润幅度十分有限。大客户们把受挤压的利润空间转嫁到上游的广告公司身上，要求它们降价。为了能以更低的价格提供服务，还要保证利润，广告公司只能依靠不停地投资收购，形成规模效应。但这也带来了更高的，用于整合的管理成本。 

在关于谁主导整合营销传播过程方面，企业和广告公司之间也有着非常不一致的意见。尽管广告公司认为他们能够控制整个营销活动所涉及的各个要素，但是许多企业，尤其是大一点的公司，对此并不认可。许多企业喜欢自己为整个营销传播活动制定战略并加以组织协调，而大多数广告公司却将这视为属于他们专业领域范围内的事。只要众多的专业玩家还在，整合各个营销公司就只是一个笑谈。专业人士会一进门开口就说"嘿，这是我们擅长的领域。"这又引发了更激烈的争议。 

整合的大挑战是要确保战略执行过程中各种形式的一致使用，同时评估整体组合推广活动中各个环节成功与否。计酬方式也是一个大问题，因为每一种传播手段都有着不同的成本核算结构。内部的地盘站、广告公司的以自我为中心以及与附属机构之间的竞争冲突都被认为是成功进行组合推广传播计划的障碍。现在看看，也许是广告公司该考虑换一种升级方法的时候了。

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