墨菲给广告从业者的四点建议

我十分高兴能够作为代表向各位合作伙伴介绍Litbr，同时我也很欣慰，见证Litbr面向未来迈出这重要的一步。

我们于2006年创立Litbr品牌，从一开始，我们就提出量化、标准化的广告解决方案。这很快就与当时的广告行业惯常的模式形成了鲜明的对比：一方面，经济高速发展，国际大型广告公司纷纷在国内设立分支，以服务更多快速成长的中国品牌；而另一方面，良莠不齐的广告服务充斥市场。这两个现象使企业在选择时面临两极分化的局面。作为对这种处境的批判，Litbr诞生了，它致力于还原广告行业"公平"的本来面目，同时在两个几乎相悖的概念之间维持平衡"简单"和"全面"。LitBr中Lit--light（轻）的简写和Br--brand（品牌）的简写表达了我们希望做到"负担的起的品牌服务"的设计初衷。

我们达成这一目标的手段，首先是浮动的、按实际耗费时间来计费，比如一个解决方案被设计成修改3次，但实际可能修改了两次或是五次，这就会在计费上发生变化。然后就是"按满意度付费"，我们的计费标准是150元每小时，你觉得满意，就付150；如果打了50分，就只付一半的钱，就这么简单。我们希望彻底消除广告公司常见的复杂、冗赘、隐瞒，而使过程简单、透明、公平，让广告服务散发出其原本具有的魅力。Litbr现在拥有品牌策划、广告、网络、展会成套解决方案，涵盖了中小企业品牌成长的重要方面。

现在看来理所应当的按满意度付费，其实过程并非一帆风顺，经历了摸索、困扰，甚至痛苦的挣扎。这其中最难的，其实也是最重要的，就是重新设计组织构架，把所有的权利都交给一线员工，让团队自己决定短期利润。我们并不聪明，虽然我们都明白利润的重要性，否则Litbr就无法长久的维持下去，然而赚钱从来、也不应该是我们的目标。我们本着初学者的心态，一切从头开始，通过给予员工同总经理—样的自由度，我们的团队成功地承担起别的广告公司力所不能的项目，按满意度付费，也伴随着这些努力，自然而然的发生了。我们的员工知道自己拥有主动挑战风险的自由，他们知道公司对他们的评价不仅仅局限于他们创造的利润，也包括体现Litbr价值观，发展愉快的客户关系或对广告行业产生积极影响。

按满意度付费这一理念从一开始就受到客户的认可，我们因此发展至今，客户的认可是因为人性之间的共通性，这是所有人都有的一种感情，也就是说，他们会尊敬某一些价值观，并因此被联系起来。现在也有更多中小广告公司愿意加入我们，在Litbr品牌下，共享同一种标准为客户提供服务，所以我们一路并不孤独。从创立之初，Litbr就对未来世界的广告持有一种独到的见解，这一点不会改变，"按满意度付费"这种对简单、公平的追求值得骄傲。我们希望与更多的企业分享这样的想法，让广告回归到它原本应该的样子。

“墨菲定律”有四个方面内容：

一、任何事都没有表面看起来那么简单；

二、实际总会比预计的时间长；

三、会出错的事总会出错；

四、如果担心某种情况发生，它就会发生。

这个定律最初由爱德华·墨菲在1949年，一次失败的火箭实验后提出。墨菲定律极大的影响了当时的美国航天，和与之相关的工业制造领域。有人认为墨菲定律里隐藏着人性，所以不仅仅是NASA，到今天墨菲定律已经在更为广泛的管理、科学、教育领域流传。

而我相信，对于中小广告公司现在普遍经营困难、发展受阻，墨菲定律也给出了很好的建议。

广告公司的发展逻辑，是通过提高自身的技术水平，服务拥有更高支付能力的客户。因为收多少钱，本质上取决于客户获得的价值。对广告公司来说，投入的精力相等，大客户能产生更多的价值，给广告公司的利润自然更多，这就是人人都喜欢大客户的原因。但这样的逻辑也很容易滋生投机心理，广告公司的质量监控本质上是自我评价和自我改进，没有第三人能证明提供的服务是优质还是需要改进，夸大能力、过度承诺、隐瞒因此并不少见。“总是没有说的好”是许多企业与广告公司合作后留下的印象。

谁都不傻，企业于是开始寻找价格更便宜的替代方案，降低试错成本，广告公司看到这种状况，以为提供更便宜的服务才是出路，忙着降低成本参与竞争，市场被继续向不合理的方向推动。劣币驱逐良币，优秀的广告公司开始很难获得与高质量相匹配的溢价，行业的生存空间被进一步压缩。

依靠道德约束，不总是见效，尤其面对双向管理的复杂环境，我们相信制度更靠谱。这就是Litbr的另一种发展思路，“定价”。

时下，已大量投资于质量的客户，也期望广告公司以同样的方式思考问题。这些变化影响了企业与广告公司的关系，如果采纳这一概念，那么，广告公司就要从整体上，从根本上做出改变。定价，看上去是一件小事，改变的却是实实在在的价值观。不再是“通过提高自身，服务支付能力更高的客户”，而是精力服务特定客户，服务的更好，然后服务的更多，因为短期利益取决于现有客户的满意度，长期成功则取决于有多少个这样的客户。

客户当然希望，不同批次的服务质量，不会有显著差异。预期质量的不确定性和不一致性，是很有害处的。广告公司的质量基础是人的素质，培训因此被视为提升质量的关键，当面对特定客户时，这些客户的市场目标、自身特点以及广告需求都非常接近，广告公司可以据此设计“量化、产品化的服务”，也就是把提供服务的过程通过书面标准、政策、指导方针、控制、记录、保证措施在内部流程化。在此基础上，招聘、奖励、处罚、晋职都更精确，再通过重复作业提升质量。

长久来看，便宜并不是最主要需求，高质量的达成目标才是。提供客户想要和需要的东西，而且质量先于收益。只有每个人都相信质量的意义，并且知道质量改进的方向，都为之努力，广告公司才能达到优秀的质量，保持业内的地位和竞争力。

再看一眼那四条，你就能理解墨菲定律的建议“断了服务更牛逼客户的念想，使劲把现有客户服务好，这样更容易。”

众创、威客、众包靠谱吗？

这是我最近常被问及的一个问题，我想回答“看情况”。

首先，如果是客户问我，我觉得相当靠谱。当你的需求比较简单，像设计个标志、征集个广告语什么的，我觉得未尝不可。威客上提供服务的一方是空闲资源，也就是在职设计师、策划师等，利用空闲时间接点活，如果他们做的不好，客户试错成本极低，做好了那就是捡了个便宜，这都是件好事。

但如果需求复杂同时又比较重要，那就不一定靠谱，因为威客上面人的水平你无法判断，而且高水平的不缺活儿，根本不需要到平台上对接需求。就好比好的设计师，赚钱的活都接不过来，还上什么威客？

如果是广告公司同行或是有人想尝试这个生意，我觉得“再想想”。

创业不能急功近利，任何一个小公司做成大广告公司，可能会花几年甚至十几年。互联网可以缩短时间，但是这并不意味着你的能力可以缺失，也并不意味着你可以越过成长成熟的过程。互联网加快过程，但是过程本身不能越过，这件事情，大家应该能够明白。

我观察了几个威客网站，重点考察了广告方面的业务。我发现上面的需求方大多是小公司，业务也比较细化，他们的需求往往是感性的、随意的。这些企业并没有大公司那样的年度广告计划，没有年度预算。只是在某个阶段感觉需要、或者某些原因必须进行广告宣传的时候才做。这个时候，他们上威客，所重视的并不是广告策略，而是价格和广告形式。因为他们还不具备广告概念，对广告的目标也并不是很清楚。对他们来说，广告只是作品，而不是一种宣传推广活动。只要他们需要的作品完成，并且能够满足“感觉”和“意愿”，那么他们就认为这是好的广告。他们不相信威客上的设计师有什么综合实力，因为大多是地方性小公司的从业者，确实也很难分出高下。在这种情况下，企业在平台出价，通过“比稿”来选择合作对象。并且大多是一次性买卖，没有固定的长期合作对象。

相信很多设计师都经历过这种变相的“比稿”。这种“比稿”不需要你真正去进行调研分析，因为这些东西对你的“创作”不会有太大帮助，小广告主不在意你的创作根据是什么，也不会追究你的广告可以达到什么样的效果。形式的新颖和低廉的价格往往能够赢得客户的青睐。也许这根本就不是在做广告，这只是在为客户画像，画得越像他越好。但是这却是现实，威客上生存的现实。

对于这样的现实我首先要说这是合理的，而且普遍存在。就好比再牛逼的公司，再牛逼的大佬也是从小公司，从菜鸟走过来的，也都经历过啥都不懂傻傻不专业的过程。

但创业的重点是你发现了现实当中的问题以后，要如何解决这个问题，第一种解决方案是现在威客网站在做的：搭个平台，把小公司和菜鸟撮合起来，赚取中介费。如果是冲着这个去，我看还是算了，虽然我觉得这么做也没什么不好，也有一定的市场需求，但真实市场其实不大，而且市场参与者已经太多了。我粗略的查了一下，现在有不下20家这种类型的威客网站，其中号称已经拿到钱有5家。

但如果换个思路考虑，趁着威客现在的热乎气，做一点不一样的也许还可行。那就要思考和其他威客不一样的问题，思考什么商业模式才是好的商业模式？企业实实在在的需求，是最重要的。你提供的东西是不是真实需求，这很重要，如果不是，就会很麻烦。

我个人对威客的理解是，它能解决社会闲散资源的再组合再利用，这其中的难点是平台要管理很多干活的人，怎么解决标准化的问题，标准化不简单的，首先是供需双方要在检验这个环节达成共识，然后威客平台控制目标、方法等一系列过程，我觉得如果能解决这一点，市场就还有一些空间。当然了，这么做已经从根本上违背了威客的初衷，把“撮合，然后赚中介费”变成“利用管理成本的上升和协同价值增加的差值赚钱”，而且除此之外还有许多事是不能越过的：对于创业路径，商业敏感性，设计师的忠诚度以及发现客户的能力，团队建设能力，公司结构治理能力都绝对不可能越过。

暂时，“再想想”就想了这么多。

现在，只需按下电饭煲的开关等上一会儿，一碗香喷喷的米饭就摆在面前了。这件事之所以简单，是因为你不必为了这锅米饭亲自种上几亩水稻，也不必去建一个电厂以获得电力。如果跟这碗米饭有关的事情都必须由你自己去做的话，那情形可就大不一样了。 “古老的广告部” 这就是50年前工业化分工的基本思路，企业从业务模式、商务流程到基础设施通盘考虑：把不属于公司核心事物，外包给更具规模的供应商，以降低成本。“广告公司”也是那时候产生的，它的目标是替换企业内的“广告部”，不过和其他消失的部门不同，时至今日，“广告部”或是企业自营广告公司的数量几乎跟独立广告公司一样多！我用三十几个广告公司常用职位，比如“平面设计师”、“网页编辑”、“企划文案”进行搜索，在几家主流招聘平台的信息显示，招聘主体中企业和广告公司的比例是130：1。换句话说，这个行业和50年前一样。

我想，造成这种状况的一个原因是广告公司的服务对象--“品牌”。作为主要的从业经历在甲方，我其实是站在主张自营广告部这个阵营的。我们知道品牌十佳都有自己的广告公司，而全球500强，大部分都有。“品牌”在世界上每一个会议室里，都是一个热门的话题。品牌的成功是整体的成功，牵扯到企业的方方面面，这其中广告是品牌最直接的展现，恐怕只能通过自主经营才能完成，而不是外包。尤其是那些拥有巨额广告预算的企业，给外部代理公司的钱足以自营广告公司，这能节省广告开支，而自己制定营销计划，可以对外部广告服务商进行更严格的控制，更容易平衡组合推广与企业整体营销计划的关系。而雇用全职专业人员，比如设计师、策划文案，相比于外包更容易控制、更容易与相关部门快速沟通而产生高质量的工作成果，通常也更便宜。 那么，这些就是130:1的原因吗？显然不是，很多企业，尤其是中小企业，其实是被逼的，他们不得已自营广告部，因为压根找不到负责任的广告公司：当问及企业广告公司是如何与他们打交道时，企业的抱怨很多，满意度也很低，这是因为广告公司质量体系的本质是自我评价和自我改进，没有监管--容易滋生投机心理，使中小企业的广告服务市场良莠不齐。

“广告部的日子不好过”

运营广告部可挺难的，首先，你需要与各种各样的人打交道：印刷厂的老厂长、报社记者、脾气古怪的摄影师、导演、刚毕业的兼职导购....深究一下，这是一个涉及超过100个门类，鱼龙混杂的交际圈。如何管理的更好，让他们达到合格的品质，隔行如隔山，管好3个人的广告部，这不比企业主营业务更容易，要用到的可是全部的行业经验。

而解决上述问题可不代表就万事大吉，自营广告部不能带来外部代理公司的经验和客观立场，也不能提供大范围的服务；企业内部没有优秀广告人的生存土壤、很难找到符合要求的专业人士；空闲时无事可做，工作多时人手又不够；而另一个重要的灵活性体现在：当对外部代理公司不满意时可以解聘它，但自营式广告公司的变革却缓慢且混乱。 “解决问题仅有聪明才智是不够的，还需要有价值组织结构，思维方式、有价值的观念作为立足的基础。” 所以说到这里，你就明白了：这个行业不是停滞不前，而是在按照自己的方式在向前发展。“与企业自营并存”、“长期深入的助手关系”、“不是外包，而是与企业形成有机的整体”，这才是行业常态。那么，大胆想象一下，这个领域里，有那么一批人能按照同一标准提供服务；内部形成井然有序，彼此竞争又相互合作的生态体系；提高行业整体的服务水平，企业减少了试错成本提高效率。

这就是Litbr的经营逻辑，按照中小企业平均工资来定价，我们有的赚，又让企业负担得起；绩效考核也是企业说了算，对企业来说，服务人员的工资就像是让企业来发；如果希望能和企业走的更远，就要按企业习惯的方式合作。 “标准化服务和按满意度付费就是解决之道” 首先是量化，预先计划工作进度、流程和所用的时间，形成产品化的广告解决方案，而增强培训基础，建立监控体系，提高服务质量，这些靠的就是量化，所以量化解决的是服务质量；然后计费的标准基于实际使用的时间，工作多的时候多投入时间，少的时候少投入；最后，既然目标是与企业成为一个整体，那就把客户的质量监控一起纳入进来，按照客户的满意度付费，让客户自己发工资，彻底觉得是自营。