史殿晨

史殿晨 总经理

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史殿晨








墨菲给广告从业者的四点建议






“墨菲定律”有四个方面内容:

一、任何事都没有表面看起来那么简单;

二、实际总会比预计的时间长;

三、会出错的事总会出错;

四、如果担心某种情况发生,它就会发生。

这个定律最初由爱德华·墨菲在1949年,一次失败的火箭实验后提出。墨菲定律极大的影响了当时的美国航天,和与之相关的工业制造领域。有人认为墨菲定律里隐藏着人性,所以不仅仅是NASA,到今天墨菲定律已经在更为广泛的管理、科学、教育领域流传。

而我相信,对于中小广告公司现在普遍经营困难、发展受阻,墨菲定律也给出了很好的建议。

广告公司的发展逻辑,是通过提高自身的技术水平,服务拥有更高支付能力的客户。因为收多少钱,本质上取决于客户获得的价值。对广告公司来说,投入的精力相等,大客户能产生更多的价值,给广告公司的利润自然更多,这就是人人都喜欢大客户的原因。但这样的逻辑也很容易滋生投机心理,广告公司的质量监控本质上是自我评价和自我改进,没有第三人能证明提供的服务是优质还是需要改进,夸大能力、过度承诺、隐瞒因此并不少见。“总是没有说的好”是许多企业与广告公司合作后留下的印象。

谁都不傻,企业于是开始寻找价格更便宜的替代方案,降低试错成本,广告公司看到这种状况,以为提供更便宜的服务才是出路,忙着降低成本参与竞争,市场被继续向不合理的方向推动。劣币驱逐良币,优秀的广告公司开始很难获得与高质量相匹配的溢价,行业的生存空间被进一步压缩。

依靠道德约束,不总是见效,尤其面对双向管理的复杂环境,我们相信制度更靠谱。这就是Litbr的另一种发展思路,“定价”。

时下,已大量投资于质量的客户,也期望广告公司以同样的方式思考问题。这些变化影响了企业与广告公司的关系,如果采纳这一概念,那么,广告公司就要从整体上,从根本上做出改变。定价,看上去是一件小事,改变的却是实实在在的价值观。不再是“通过提高自身,服务支付能力更高的客户”,而是精力服务特定客户,服务的更好,然后服务的更多,因为短期利益取决于现有客户的满意度,长期成功则取决于有多少个这样的客户。

客户当然希望,不同批次的服务质量,不会有显著差异。预期质量的不确定性和不一致性,是很有害处的。广告公司的质量基础是人的素质,培训因此被视为提升质量的关键,当面对特定客户时,这些客户的市场目标、自身特点以及广告需求都非常接近,广告公司可以据此设计“量化、产品化的服务”,也就是把提供服务的过程通过书面标准、政策、指导方针、控制、记录、保证措施在内部流程化。在此基础上,招聘、奖励、处罚、晋职都更精确,再通过重复作业提升质量。

长久来看,便宜并不是最主要需求,高质量的达成目标才是。提供客户想要和需要的东西,而且质量先于收益。只有每个人都相信质量的意义,并且知道质量改进的方向,都为之努力,广告公司才能达到优秀的质量,保持业内的地位和竞争力。

再看一眼那四条,你就能理解墨菲定律的建议“断了服务更牛逼客户的念想,使劲把现有客户服务好,这样更容易。”


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在 “我能,”评论:   |  2015-06-04 12:46:33  |  

  • 我十分高兴能够作为代表向各位合作伙伴介绍Litbr,同时我也很欣慰,见证Litbr面向未来迈出这重要的一步。


    我们于2006年创立Litbr品牌,从一开始,我们就提出量化、标准化的广告解决方案。这很快就与当时的广告行业惯常的模式形成了鲜明的对比:一方面,经济高速发展,国际大型广告公司纷纷在国内设立分支,以服务更多快速成长的中国品牌;而另一方面,良莠不齐的广告服务充斥市场。这两个现象使企业在选择时面临两极分化的局面。作为对这种处境的批判,Litbr诞生了,它致力于还原广告行业"公平"的本来面目,同时在两个几乎相悖的概念之间维持平衡"简单"和"全面"。LitBr中Lit--light(轻)的简写和Br--brand(品牌)的简写表达了我们希望做到"负担的起的品牌服务"的设计初衷。


    我们达成这一目标的手段,首先是浮动的、按实际耗费时间来计费,比如一个解决方案被设计成修改3次,但实际可能修改了两次或是五次,这就会在计费上发生变化。然后就是"按满意度付费",我们的计费标准是150元每小时,你觉得满意,就付150;如果打了50分,就只付一半的钱,就这么简单。我们希望彻底消除广告公司常见的复杂、冗赘、隐瞒,而使过程简单、透明、公平,让广告服务散发出其原本具有的魅力。Litbr现在拥有品牌策划、广告、网络、展会成套解决方案,涵盖了中小企业品牌成长的重要方面。


    现在看来理所应当的按满意度付费,其实过程并非一帆风顺,经历了摸索、困扰,甚至痛苦的挣扎。这其中最难的,其实也是最重要的,就是重新设计组织构架,把所有的权利都交给一线员工,让团队自己决定短期利润。我们并不聪明,虽然我们都明白利润的重要性,否则Litbr就无法长久的维持下去,然而赚钱从来、也不应该是我们的目标。我们本着初学者的心态,一切从头开始,通过给予员工同总经理—样的自由度,我们的团队成功地承担起别的广告公司力所不能的项目,按满意度付费,也伴随着这些努力,自然而然的发生了。我们的员工知道自己拥有主动挑战风险的自由,他们知道公司对他们的评价不仅仅局限于他们创造的利润,也包括体现Litbr价值观,发展愉快的客户关系或对广告行业产生积极影响。


    按满意度付费这一理念从一开始就受到客户的认可,我们因此发展至今,客户的认可是因为人性之间的共通性,这是所有人都有的一种感情,也就是说,他们会尊敬某一些价值观,并因此被联系起来。现在也有更多中小广告公司愿意加入我们,在Litbr品牌下,共享同一种标准为客户提供服务,所以我们一路并不孤独。从创立之初,Litbr就对未来世界的广告持有一种独到的见解,这一点不会改变,"按满意度付费"这种对简单、公平的追求值得骄傲。我们希望与更多的企业分享这样的想法,让广告回归到它原本应该的样子。


  • 在 “公益的想象力”评论:   |  2018-06-14 12:51:57  |  

  • “墨菲定律”有四个方面内容:

    一、任何事都没有表面看起来那么简单;

    二、实际总会比预计的时间长;

    三、会出错的事总会出错;

    四、如果担心某种情况发生,它就会发生。

    这个定律最初由爱德华·墨菲在1949年,一次失败的火箭实验后提出。墨菲定律极大的影响了当时的美国航天,和与之相关的工业制造领域。有人认为墨菲定律里隐藏着人性,所以不仅仅是NASA,到今天墨菲定律已经在更为广泛的管理、科学、教育领域流传。

    而我相信,对于中小广告公司现在普遍经营困难、发展受阻,墨菲定律也给出了很好的建议。

    广告公司的发展逻辑,是通过提高自身的技术水平,服务拥有更高支付能力的客户。因为收多少钱,本质上取决于客户获得的价值。对广告公司来说,投入的精力相等,大客户能产生更多的价值,给广告公司的利润自然更多,这就是人人都喜欢大客户的原因。但这样的逻辑也很容易滋生投机心理,广告公司的质量监控本质上是自我评价和自我改进,没有第三人能证明提供的服务是优质还是需要改进,夸大能力、过度承诺、隐瞒因此并不少见。“总是没有说的好”是许多企业与广告公司合作后留下的印象。

    谁都不傻,企业于是开始寻找价格更便宜的替代方案,降低试错成本,广告公司看到这种状况,以为提供更便宜的服务才是出路,忙着降低成本参与竞争,市场被继续向不合理的方向推动。劣币驱逐良币,优秀的广告公司开始很难获得与高质量相匹配的溢价,行业的生存空间被进一步压缩。

    依靠道德约束,不总是见效,尤其面对双向管理的复杂环境,我们相信制度更靠谱。这就是Litbr的另一种发展思路,“定价”。

    时下,已大量投资于质量的客户,也期望广告公司以同样的方式思考问题。这些变化影响了企业与广告公司的关系,如果采纳这一概念,那么,广告公司就要从整体上,从根本上做出改变。定价,看上去是一件小事,改变的却是实实在在的价值观。不再是“通过提高自身,服务支付能力更高的客户”,而是精力服务特定客户,服务的更好,然后服务的更多,因为短期利益取决于现有客户的满意度,长期成功则取决于有多少个这样的客户。

    客户当然希望,不同批次的服务质量,不会有显著差异。预期质量的不确定性和不一致性,是很有害处的。广告公司的质量基础是人的素质,培训因此被视为提升质量的关键,当面对特定客户时,这些客户的市场目标、自身特点以及广告需求都非常接近,广告公司可以据此设计“量化、产品化的服务”,也就是把提供服务的过程通过书面标准、政策、指导方针、控制、记录、保证措施在内部流程化。在此基础上,招聘、奖励、处罚、晋职都更精确,再通过重复作业提升质量。

    长久来看,便宜并不是最主要需求,高质量的达成目标才是。提供客户想要和需要的东西,而且质量先于收益。只有每个人都相信质量的意义,并且知道质量改进的方向,都为之努力,广告公司才能达到优秀的质量,保持业内的地位和竞争力。

    再看一眼那四条,你就能理解墨菲定律的建议“断了服务更牛逼客户的念想,使劲把现有客户服务好,这样更容易。”


  • 在 “设计个标志到底多少钱?”评论:   |  2018-04-04 12:55:59  |  

  • 众创、威客、众包靠谱吗?

    这是我最近常被问及的一个问题,我想回答“看情况”。

    首先,如果是客户问我,我觉得相当靠谱。当你的需求比较简单,像设计个标志、征集个广告语什么的,我觉得未尝不可。威客上提供服务的一方是空闲资源,也就是在职设计师、策划师等,利用空闲时间接点活,如果他们做的不好,客户试错成本极低,做好了那就是捡了个便宜,这都是件好事。

    但如果需求复杂同时又比较重要,那就不一定靠谱,因为威客上面人的水平你无法判断,而且高水平的不缺活儿,根本不需要到平台上对接需求。就好比好的设计师,赚钱的活都接不过来,还上什么威客?

    如果是广告公司同行或是有人想尝试这个生意,我觉得“再想想”。

    创业不能急功近利,任何一个小公司做成大广告公司,可能会花几年甚至十几年。互联网可以缩短时间,但是这并不意味着你的能力可以缺失,也并不意味着你可以越过成长成熟的过程。互联网加快过程,但是过程本身不能越过,这件事情,大家应该能够明白。

    我观察了几个威客网站,重点考察了广告方面的业务。我发现上面的需求方大多是小公司,业务也比较细化,他们的需求往往是感性的、随意的。这些企业并没有大公司那样的年度广告计划,没有年度预算。只是在某个阶段感觉需要、或者某些原因必须进行广告宣传的时候才做。这个时候,他们上威客,所重视的并不是广告策略,而是价格和广告形式。因为他们还不具备广告概念,对广告的目标也并不是很清楚。对他们来说,广告只是作品,而不是一种宣传推广活动。只要他们需要的作品完成,并且能够满足“感觉”和“意愿”,那么他们就认为这是好的广告。他们不相信威客上的设计师有什么综合实力,因为大多是地方性小公司的从业者,确实也很难分出高下。在这种情况下,企业在平台出价,通过“比稿”来选择合作对象。并且大多是一次性买卖,没有固定的长期合作对象。

    相信很多设计师都经历过这种变相的“比稿”。这种“比稿”不需要你真正去进行调研分析,因为这些东西对你的“创作”不会有太大帮助,小广告主不在意你的创作根据是什么,也不会追究你的广告可以达到什么样的效果。形式的新颖和低廉的价格往往能够赢得客户的青睐。也许这根本就不是在做广告,这只是在为客户画像,画得越像他越好。但是这却是现实,威客上生存的现实。

    对于这样的现实我首先要说这是合理的,而且普遍存在。就好比再牛逼的公司,再牛逼的大佬也是从小公司,从菜鸟走过来的,也都经历过啥都不懂傻傻不专业的过程。

    但创业的重点是你发现了现实当中的问题以后,要如何解决这个问题,第一种解决方案是现在威客网站在做的:搭个平台,把小公司和菜鸟撮合起来,赚取中介费。如果是冲着这个去,我看还是算了,虽然我觉得这么做也没什么不好,也有一定的市场需求,但真实市场其实不大,而且市场参与者已经太多了。我粗略的查了一下,现在有不下20家这种类型的威客网站,其中号称已经拿到钱有5家。

    但如果换个思路考虑,趁着威客现在的热乎气,做一点不一样的也许还可行。那就要思考和其他威客不一样的问题,思考什么商业模式才是好的商业模式?企业实实在在的需求,是最重要的。你提供的东西是不是真实需求,这很重要,如果不是,就会很麻烦。

    我个人对威客的理解是,它能解决社会闲散资源的再组合再利用,这其中的难点是平台要管理很多干活的人,怎么解决标准化的问题,标准化不简单的,首先是供需双方要在检验这个环节达成共识,然后威客平台控制目标、方法等一系列过程,我觉得如果能解决这一点,市场就还有一些空间。当然了,这么做已经从根本上违背了威客的初衷,把“撮合,然后赚中介费”变成“利用管理成本的上升和协同价值增加的差值赚钱”,而且除此之外还有许多事是不能越过的:对于创业路径,商业敏感性,设计师的忠诚度以及发现客户的能力,团队建设能力,公司结构治理能力都绝对不可能越过。

    暂时,“再想想”就想了这么多。


  • 在 “怎么把ppt变成视频?”评论:   |  2017-11-04 12:57:06  |  

  • 现在,只需按下电饭煲的开关等上一会儿,一碗香喷喷的米饭就摆在面前了。这件事之所以简单,是因为你不必为了这锅米饭亲自种上几亩水稻,也不必去建一个电厂以获得电力。如果跟这碗米饭有关的事情都必须由你自己去做的话,那情形可就大不一样了。 “古老的广告部” 这就是50年前工业化分工的基本思路,企业从业务模式、商务流程到基础设施通盘考虑:把不属于公司核心事物,外包给更具规模的供应商,以降低成本。“广告公司”也是那时候产生的,它的目标是替换企业内的“广告部”,不过和其他消失的部门不同,时至今日,“广告部”或是企业自营广告公司的数量几乎跟独立广告公司一样多!我用三十几个广告公司常用职位,比如“平面设计师”、“网页编辑”、“企划文案”进行搜索,在几家主流招聘平台的信息显示,招聘主体中企业和广告公司的比例是130:1。换句话说,这个行业和50年前一样。

    我想,造成这种状况的一个原因是广告公司的服务对象--“品牌”。作为主要的从业经历在甲方,我其实是站在主张自营广告部这个阵营的。我们知道品牌十佳都有自己的广告公司,而全球500强,大部分都有。“品牌”在世界上每一个会议室里,都是一个热门的话题。品牌的成功是整体的成功,牵扯到企业的方方面面,这其中广告是品牌最直接的展现,恐怕只能通过自主经营才能完成,而不是外包。尤其是那些拥有巨额广告预算的企业,给外部代理公司的钱足以自营广告公司,这能节省广告开支,而自己制定营销计划,可以对外部广告服务商进行更严格的控制,更容易平衡组合推广与企业整体营销计划的关系。而雇用全职专业人员,比如设计师、策划文案,相比于外包更容易控制、更容易与相关部门快速沟通而产生高质量的工作成果,通常也更便宜。 那么,这些就是130:1的原因吗?显然不是,很多企业,尤其是中小企业,其实是被逼的,他们不得已自营广告部,因为压根找不到负责任的广告公司:当问及企业广告公司是如何与他们打交道时,企业的抱怨很多,满意度也很低,这是因为广告公司质量体系的本质是自我评价和自我改进,没有监管--容易滋生投机心理,使中小企业的广告服务市场良莠不齐。

    “广告部的日子不好过”

    运营广告部可挺难的,首先,你需要与各种各样的人打交道:印刷厂的老厂长、报社记者、脾气古怪的摄影师、导演、刚毕业的兼职导购....深究一下,这是一个涉及超过100个门类,鱼龙混杂的交际圈。如何管理的更好,让他们达到合格的品质,隔行如隔山,管好3个人的广告部,这不比企业主营业务更容易,要用到的可是全部的行业经验。

    而解决上述问题可不代表就万事大吉,自营广告部不能带来外部代理公司的经验和客观立场,也不能提供大范围的服务;企业内部没有优秀广告人的生存土壤、很难找到符合要求的专业人士;空闲时无事可做,工作多时人手又不够;而另一个重要的灵活性体现在:当对外部代理公司不满意时可以解聘它,但自营式广告公司的变革却缓慢且混乱。 “解决问题仅有聪明才智是不够的,还需要有价值组织结构,思维方式、有价值的观念作为立足的基础。” 所以说到这里,你就明白了:这个行业不是停滞不前,而是在按照自己的方式在向前发展。“与企业自营并存”、“长期深入的助手关系”、“不是外包,而是与企业形成有机的整体”,这才是行业常态。那么,大胆想象一下,这个领域里,有那么一批人能按照同一标准提供服务;内部形成井然有序,彼此竞争又相互合作的生态体系;提高行业整体的服务水平,企业减少了试错成本提高效率。

    这就是Litbr的经营逻辑,按照中小企业平均工资来定价,我们有的赚,又让企业负担得起;绩效考核也是企业说了算,对企业来说,服务人员的工资就像是让企业来发;如果希望能和企业走的更远,就要按企业习惯的方式合作。 “标准化服务和按满意度付费就是解决之道” 首先是量化,预先计划工作进度、流程和所用的时间,形成产品化的广告解决方案,而增强培训基础,建立监控体系,提高服务质量,这些靠的就是量化,所以量化解决的是服务质量;然后计费的标准基于实际使用的时间,工作多的时候多投入时间,少的时候少投入;最后,既然目标是与企业成为一个整体,那就把客户的质量监控一起纳入进来,按照客户的满意度付费,让客户自己发工资,彻底觉得是自营。



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